Календарь статей
Декабрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Окт    
 12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31  

Рейтинг@Mail.ru

Надо иметь в виду, что кинобизнес является бизнесом особого рода. Предприниматель и художник, инженер и продавец объединились для создания и передачи людям художественных ценностей. Кино требует сочетания уникальных талантов, которые не может реализовать один человек. Если новичок хочет удержаться в кинобизнесе, надо научиться создавать креативные и энергичные команды профи.

Успешная независимая кино компания или киностудия должна уметь:

1) организоваться так, чтобы свести свои накладные расходы к минимуму;

2) развить свой «нюх» на хороший киноматериал;

3) держать связь с рынком сценаристов, что держать при себе хороших авторов;

4) дипломатически сохранить финансовый контроль над всей своей командой;

5) иметь суперстудию-прокатчика, готовую взять ваш «пакет» в производство;

6) сохранить за собой право на вторичные рынки или хотя бы на их часть.

Приведем несколько примеров. В середине 60-х годов в телесети Columbia Broadcasting System (Си-Би-Эс) был создан отдел Cinema Center Films, то есть свой отдел- кинопроизводства и кинопроката. Отдел не владел кинофабрикой, а брал необходимое оборудование в аренду по мере надобности. Для этой цели годился технический комплекс Studio Center, специально приобретенный Си-Би-Эс незадолго до этого. Решено было также не создавать глобальную прокатную компанию с конторами проката по стране и за рубежом, а нанять специалистов, которые будут осуществлять стратегию и тактику проката, выбирая самых лучших прокатчиков на местах в разных частях планеты и заключая с ними индивидуальные договоры. Такой подход позволил избежать гигантских ежегодных накладных расходов на содержание собственных прокатных контор. Специалисты сами должны были разрабатывать рекламные мероприятия и механику продвижения фильма, а избранные ими прокатчики ее осуществлять.

В конце концов, было решено, что такая небольшая компания не должна браться более чем за 10 фильмов ежегодно. Была рассчитана средняя стоимость фильма — приблизительно 3 млн. долларов, и будущее показало, что первые 22 картины так и стоили. Они намеревались показать и рынку, и киноиндустрии свои серьезные цели — испытать давнишнюю теорию снижения накладных расходов. Они также надеялись применить некоторые более утонченные финансовые и управленческие рычаги экономии, которые долго игнорировались индустрией.

Руководители сознавали, что будут иметь дело в основном с независимыми продюсерами. Они создавали свои небольшие центры — группы целеустремленных с хорошо определенной задачей администраторов под проекты, осуществляемые как полный цикл: девелопмент-производство-реклам-прокат- вторичные рынки.

Они открыли рекламные и рыночные офисы в Нью-Йорке, а также офис по продаже в Европе, в Лондоне. Затем привлекли специалистов на местах для организации проката в таких регионах, как Япония, Италия, Франция, Западная Германия, Испания, Австралия, Новая Зеландия, заключили соглашения с прокатчиками, например для США и Канады — с National General Corporation, которая создала прокатную компанию для собственных фильмов.

Си-Би-Эс всегда оказывала поддержку в их проектах, включая инвентаризацию всего неиспользованного материала, 2/3 которого списывалось как брак.

Трудности начального периода — это миллионные ставки лучшим актерам, это попытки завязать отношения с агентствами, которые надо было еще убедить передать студии часть своих клиентов, отнять творческие кадры от других компаний ради этой, еще не завоевавшей прочной репутации. Агентство Уильяма Морриса первым отдало Си-Си-Фи Джека Леммона, затем Стива Маккуи-на, что позволило ей вскоре утвердиться как голливудской студии.

Можно было бы создать свою прокатную систему, но это противоречило бы самому замыслу. Использовать больших прокатчиков — крупные студии было нежелательно, потому что те сами производят 20—25 картин в год и фильмы Си-Си-Фи затеряются среди чужой продукции. Единственным логическим выбором было сотрудничество с независимыми прокатчиками. Среди доступных компаний были «states righters» — компании, которые покупают дешевые эксплуатационные картины у «Америкэн Интер- нэшнл». Предпочтение было отдано National General Corporation (NGC), так как с этой компанией уже были контакты, показавшие, что там знают, кого нанимать и на кого ставить. Их собственные управляющие театрами и их руководство знали, кто лучший прокатчик в регионе, и Си-Си-Фи оплачивала их экспертизу с уважением к их профессионализму.

С самого начала планировалось выпускать по 10 фильмов, то есть меньше, чем большие компании. Но зато в договоре с NGC указывалось, что доля прокатчиков от продажи фильмов будет выше в начале года, снижаясь постепенно по мере выпуска новых фильмов. Иными словами, хотя NGC получала две-три картины, их доля от выручки планировалась достаточно высокой, чтобы оплатить разумную часть их собственных расходов. В любом случае даже при выпуске пяти картин в год это обойдется дешевле, чем связь с большими прокатчиками.

На этих главных решениях и зиждется благополучие компании… Хотя это не снимает необходимости очень внимательно следить, как картины студии идут в разных концах мира, видеть в контрактах с партнерами не только момент, но процесс в целом, то есть всю годовую продукцию в динамике под влиянием успеха или провала каждой картины.

Эти сведения поступают прежде всего от NGC, которая дает еженедельный отчет о результатах проката в США. Одновременно местный прокатчик за рубежом информирует офис в Лондоне или Нью-Йорке еженедельно. Отчеты поступают немедленно со всех мест. Таким образом, имеется точная еженедельная картина о прокате фильмов студии во всем мире — важнейшая информация, дающая упреждающие сигналы опасности.

Если премьера прошла плохо, надо ждать трудностей, ибо редкая картина идет хорошо после плохой премьеры, реклама из уст в уста сегодня как никогда эффективна. В течение 4—8 недель картина полностью проявляет свои кассовые возможности… Если, к примеру, открывается показ в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе, а также в 7—8 районах страны и везде хорошие результаты в первые недели, ясно, что ждет фильм везде.

Но если внутренний прокат в 8—9 регионах дает представление о будущем сразу, результаты зарубежного проката надо ждать, пока придут данные из 3—5 точек: Италии, Японии, Западной Германии, Франции, Англии. Фильм может пройти хорошо в Японии и провалиться везде, или хорошо в Италии и плохо в Англии. Если хорошие результаты проката фильма зафиксированы в 4—5 регионах, успех картины обеспечен.

Затем анализируются данные проката других картин студии в тех же регионах, в те же времена года, в тех же кинотеатрах — так вырабатываются критерии успеха-неуспеха фильма. Могут спросить, зачем такой финансовый контроль? Дело в том, что изощренное финансовое управление продвижением трех из десяти картин может минимизировать потери. Надо понимать, что и потери, если они неизбежны, можно уменьшить, а прибыли в случае удачи — весьма увеличить…

Прежде всего надо следить за накладными расходами, за количеством людей, получающих зарплату в производстве, рекламе и прокате — и каждый год их пересматривать. Ни одного лишнего человека!

Затем — расходы на подготовительный период. Если 1/2 расходов не дали результатов и проект не пошел, ясно, что надо более экономно и строго готовить съемочную группу и весь прокат.

Если уже есть сценарий, составлен бюджет и найден продюсер — полдела сделано. Экономический отдел студии следит за расходами ежемесячно и сопоставляет их с бюджетом картины…

Чем больше затягивается редакционно-подготовительный период, тем дороже обходится фильм. Чем скорее он выходит в прокат, тем быстрее возврат капиталовложений. Эти мелочи до и после съемочного периода, хорошая организованность продвижения фильма до и после съемочного периода (обеспеченность фотоматериалами и так далее) экономит студии на каждом фильме примерно 100 тыс. долл., а на 10 картинах — 1 млн долл.

Существенную экономию дает и своевременное прекращение рекламы слабого фильма, если первые его сеансы (первая неделя) уже дали понять, что он не набирает зрителя. Практика показывает, что наращивание рекламных усилий в этом случае есть пустая трата средств. Реклама есть функция продажи, и расходы на нее должны быть в прямой зависимости от успеха фильма. Это аксиома кинобизнеса.

Договорные отношения с прокатчиками и кинотеатрами студия строила, отдавая преимущества прокатчикам, которые брали на себя львиную долю забот по продвижению (ифинансированию) фильма и потому могли рассчитывать на значительную часть доходов кинотеатров.

Почти все критерии организации студии Си-Си-Фи были заимствованы другими компаниями. Это и ликвидация производственной части (фабрики) в своей структуре, сокращение накладных расходов путем отказа от своих прокатных контор и их филиалов, это снижение расходов на рекламу, динамичность накладных расходов.

В 1972 г.. Cinema Center Films был закрыт. 32 сделанных им фильмов тогда оценивались более чем в 100 млн. долларов телесетями и местными телестанциями, так что собственно цена 32-х фильмов, принадлежащих Си-Би-Эс, была прекрасной.

В 1971 г. новый президент «XX Век-Фокс» первым делом превратил ее недвижимость в сдаваемый в аренду производственный центр (Бербанк Студия так и работает сейчас от имени Уорнеров и «Коламбии»). Вскоре были сданы на долгое время и павильоны.

Следующим шагом было сближение производства и проката. В то время операции по прокату осуществлялись в Нью-Йорке вместе с другими гигантами. База маркетинга «XX Век-Фокс» вернулась в Лос-Анджелес, ближе к персоналу производства.

Третий шаг — снижение расходов на сеть зарубежного проката. В менее перспективных районах «XX Век-Фокс» отказалась от своих офисов и договорилась с Subdistributors,— местными прокатчиками. Например, в Японии она сохранила штаты в главных городах, но в других районах стала действовать через местную компанию Towa. В Италии сохранила присутствие в Риме и положилась на итальянских прокатчиков в провинции. В Канаде все конторы были переданы местным прокатчикам, что позволило собрать там с их помощью больше, чем если бы они это делали сами. В некоторых других местах «Фокс» соединилась с другими американскими гигантами-прокатчиками, например, «Коламбией» и «Уорнер Бразерс». Это был сдвиг от постоянных к меняющимся накладным расходам.

Если раньше приходилось содержать всюду на полной зарплате круглый год большие штаты, сейчас студия отдает црокат-чикам 15—20 % от сборов, получая доход в конкретном месте за конкретный фильм и избегая переплат служащим в связи с инфляцией. И еще урок: надо избегать штампов, не бояться первыми выйти на рынок с новой моделью. Пока она распростр распространяется, вы в выигрыше.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *